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无印良品的中国供应链战略

来源:mg真人平台 发布时间:2017-03-20       点击数:1591

根据德勤出版的《中国零售力量2015》显示,2014年社会消费品零售总额262394亿元人民币,同比增长仅为12.0%,已连续第五年增幅下降。而无印良品无疑是零售业中的一匹黑马。

根据无印良品财2016年第2季度财报,该公司20153月至8月的营业收益较前期增长了119.3%,达到1474亿日元(约合79亿元人民币)。而在中国零售业遇冷的情况下,松崎晓称中国市场发展畅顺,品牌20158月份的同店销售增长高达20%

普华永道思略特咨询公司合伙人徐晋说:“目前的消费升级的趋势十分的明显。80后、90后消费群体更加成熟,对品牌有自己的独特见解,而非人云亦云,会更关注消费体验,适合自己价值取向和生活方式的品牌.

无印良品诞生已经有35年了:

1989年首先推出的无印良品的产品。希望能提出一种新的生活方式,这是公司的特点所在。

 

1999年达到1000亿日元的销售,100多亿日元的利润。店铺的数量不断增长,产品门类也不断增加,业绩持续上升。但在此之后,利润逐渐下降。

 

2001年,利润减少到了一半以下,后又陷入了亏损,当时很多专家都认为无印良品的时代过去了。

 

2013年之后,公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润。

2014年到2015年一直也有很好的业绩。

 

随着品牌的崛起,这个品牌的供应链战略,尤其在中国的,变得尤为重要。 如果你在123日之后曾经光顾过无印良品(MUJI)在中国的门店,你可能会发现MUJI变便宜了。比如,最小号拉杆锁轮旅行箱的原标价是1280元,而现标价为1098元;不过,不用摩拳擦掌准备疯抢——这次不是限时打折,而是MUJI为这些产品进行了重新定价。

 

无印良品营业改革担当成川卓也坦率承认,同样一件无印良品的商品,在日本和中国的售价有很大的差异,中国门店商品的价格整体较高。“我们也知道,很多中国顾客会去日本旅游,并到那里去购买MUJI的产品。现在日元汇率下跌,这样的情况就更多了。”成川卓也这样对界面新闻解释展开“新定价”的原因。

 

“新定价”足够取悦中国的MUJI粉丝们好一阵子了,不过,对于MUJI而言,进行“新定价”的更大动力可能来自于竞争,除了MUJI,以“生活方式”作为卖点的品牌还有同样来自日本的优衣库、中国本土品牌基本生活、初刻还有向“生活方式”品牌转型中的快时尚品牌H&MGAP等。“生活方式”品牌在中国市场的较量变得日益激烈。

虽然降价是最有效的竞争手段之一,但问题是如何避免伤及公司利润。可以从以下几个方面来看看无印良品的中国供应链策略:

1.基于用户体验的精益设计

通过设计降低成本,是1980年代无印良品成立后在日本成功的原因。在那本畅销书《无印良品的改革》里,讲述了MUJI是如何通过简化包装来减少成本,从而减少转嫁至顾客身上的售价。

将收纳盒作成书的形状,就可以简单的决定收纳盒的放置位置了由和潜水衣相同材质的发泡橡胶素材制成。使用魔术贴,组合成轻盈舒适的鞋子,参考滑轮的构造,连通的两根包带可以根据肩膀的高度自由地调整各自的长度,来配合不同时期的不同的肩膀的高度

 

2.“降税”

在中国,MUJI降低成本从“降税”开始着手。在中国内地生产货物,然后直接配送到中国的门店,自然省去了关税。而中国与部分人力成本更低的东南亚国家(比如越南)签有特惠关税合约,所以这些东南亚国家也会是理想的供货地选择。因此,中国内地和东南亚地区都成为了MUJI新的货配基地。

3.高效的库存管理方法

 

MUJI采用了更高效的库存管理方法,减少配货的繁复流程。从15年春夏系列起,针对服饰杂货门类产品,MUJI开始使用许多国际服装品牌已采用的“Assortment配货体系”,来减少因为反复挑选、打包、配送不同颜色、尺码和数量的衣服造成的人力、物力和时间的浪费。而这部分省下的人力、物力也会转化为给消费者的更低的价格。

 

MUJI现在会按照每包6件的配比,其中男装小码1件、中码2件、大码2件、加大码1件,女装小码2件、中码2件、大码2件,将衣服在生产工厂打包,然后根据每一个店铺上报的需要包数直接配送。男女装每包的配比是MUJI依据多年的中国市场经验总结出的最低配比,能够保证货物调配的灵活性和准确度。而根据中国南北方顾客身材的差异,MUJI还会为北方门店额外发送全是大码和加大码服装的包裹。

随着来自中国市场的需求增加,生产规模的扩大也降低了MUJI的成本。2014年,MUJI来自海外市场的销售额占比达到了26%,其中中国占比达到了10%。随着中国的人力成本和地价不断走高,只有足够大的产量才能保证有中国工厂愿意以较低的价格来为MUJI生产。4.经营模式

MUJISPA型的企业,商品都是自产自销,这使得MUJI在开发商品的时候可以更加贴近顾客。松井表示,SPA型企业还有一个优势,即可以同时获得销售利润和厂家利润,“二者的利润占比几乎是各一半,这使得我们的资金回收速度很快,在同类企业中具有很强的竞争力。而且,放眼全球,同样以生活杂货为主的企业中,我们的竞争对手其实只有宜家”。5.O2O模式最好的实践者

 

2000年,无印良品迎着互联网发展的大潮,开始设立网络店铺。时至今日,无印良品线上注册会员超过430万,销售的商品在7000件以上,每日访问消费者人数超过11万。无印良品还开发向线下实体店铺引流导购的手机APP20134月,“MUJI passport”诞生,截至20143月,会员数达到140万人。

凭借先进的功能,“MUJI passport”获得了2013年“日本雅虎互联网创意奖-企业智能机APP”的金奖。

 事实上,无印良品定义网络店铺的作用有三个:最重要的是向实体店铺引流,让消费者到实体店铺消费;第二位是和顾客进行交流;最后才是网络店铺的销量。 无印良品并不为网络店铺的注册用户提供更多的折扣,或提供与线下完全不同的商品。

 

从数据来看,虽然目前无印良品网络店铺注册会员超过430万人,但其中约有6成的网络店铺注册用户并不在线上交易。

 

在无印良品的网络店铺查看商品时,可以在相对显著的位置看到查看该商品在库情况的链接,点开后可以看见各个街道的实体店铺一览表,以及虽然不是实时但是相对准确的库存情况(每隔一小时进行数据更新),点击店铺链接可以进一步看见该线下店铺的位置、营业时间、电话等信息,想获得商品实时在库情况,可与该店铺直接电话联系,为消费者去线下店铺购买提供方便。

 

PSA君在整理这篇文时,也听到有的人说“无印良品不过是讲故事,讲情怀罢了,其实与其他品牌也没什么不同“ 但是我想,你能讲出让员工和消费者愿意为之买单的故事和情怀吗? 我想分享下无印良品第四任社长金井政明先生(他管理的时期出现了业绩V字恢复)的一些观

点和大家分享下:

“‘无印良品’到底是什么?”金井政明在公司里散步时,有时会冷不丁地突然对销售责任人和商品开发责任人提出这个问题。公司一把手向员工提出这种如同禅宗问答一般的问题,使大家都极为紧张。但是,这并不是由于是一把手提出了问题,而是由于需要回答的内容太多了,一时说不清楚。于是,金井政明就会提出一个完全相反的问题:“那么,不是无印良品的商品是什么样呢?”如此,答案就简单了。员工们都会说:“不是无印良品的商品,为了能让人买而设计过剩,成为过于昂贵的商品。”但是,金井政明还会接着问“设计简单的廉价商品就是无印良品吗”,他在诱导员工们回答:“不是,无印良品拥有高品质,而且制造商品时注重保护生产者和环境。”

为了宣传纯粹的无印良品,从20082月就任社长以来,金井政明亲自到全国巡游,从九州到北海道,他亲自进入店铺与在现场工作的人交谈。有时一进入店里就要发表长达一个半小时的演讲,有时每天要演讲3次。到了晚上,他就召集当地的店长等,在酒馆里推杯换盏,东拉西扯,或者开个小的碰头会。在演讲和与一线人员交流时,金井政明致力于介绍无印良品的成长过程和应该如何珍惜无印良品,以及今后要有什么目标,而不是谈公司的销售额、利润等与经营有关的现实问题。金井政明也提倡与消费者进行交流,满足消费者的需求。例如,无印良品制造的伞柄上有一个小孔,可以让顾客把标志物挂到伞柄上面,从而在公共场合放伞后不会弄混了。不是通过华丽,而是通过开一个小孔,就成了无印良品的特色。

 

 

无印良品社长金井政明在2014万科春季例会上的演讲演讲:“我们目前在拼命构筑全球供应链,大家看到了就会明白,它包括在当地的配送中心、物流中心,还有离生产地最近的配送中心等等。我们下订单、发货都是全自动化的工作。全世界别的企业还没有开始做,但是我们已经完成,已经在做了,这种工作也不是单纯work的工作,而是以play的方式进行的。我们在日本全国是离职率非常低的公司,同时我们雇佣了很多残疾人,我们积极投身这种事业。我们立志于让周围的人见到他们变得非常亲切,这是我们的愿景".

 

 

我们的愿景之一是:幸福,首先是公司职员的幸福。我们是这么认为的。在日本我们也已经发行股票,各个股东出的钱我们首先用于员工的幸福,我们可以发表公开声明,这是我们人性化的理念。大家认定是正确的我们就做,如果是浪费的话,我们就要尽量减少。我们希望以建设世界级高效益企业为目标,并不是销售额高,而是希望做好事,我们就是这样的公司。比如像这个面包圈,大家觉得是中间的空洞是圆圈吗?大家会说这只不过是空洞,大家不明白,如果没有这个空洞,那还是面包圈吗?这么比喻我想说,大家明白了吗?我们的公司在做什么。我们已经过了34年,直到今天,如果要问良品是什么,究竟什么是良品?我们仍在不断地议论。我们今后也会就该话题一直议论下去。我们无印良品有自己的概念,但是没有具体的定义,没有答案,我们只有不断地考虑、不断地深思,这才是我们的财产。现在日本很多企业有200多年以上的历史,大概有3000多家,这个数字是非常巨大的,200年以上的企业有这么多。与这些企业相比,我们也希望我们的历史延续下去。另外一个重要的思考:我们如何对社会做出贡献?只有这样我们才能长生不老。因此,我们没有正确的答案,我们的灵活性就是这个圆圈,我们只要有良心,有创造性,才能将自己的公司建成长命百岁的公司。